我眼中的格兰阁

文/林晓燕

 

        格兰阁“内训控”提出的问题:这些是否也是你的困惑?如果是,赶紧去阅读内训音译吧!
    
2011年格兰阁内训总结
·一直在探索内训的模式,目前为止存在的三种模式:吴狄雄或者企业家朋友主题分享;兄弟企业成员参加碰撞;成员提问题,只答疑。
·可能衍生出来的三种模式:如模式一主题分享讲企业战略和文化,以及传达高层对中基层的期望;模式二为中层干部之间对于实操的困惑交流,如Austin顾问;模式三有利于及时了解公司最新动态,员工的成长情况。
·上述三种模式中,都多多少少有穿插到“个人的自我成长”,包括人生目标和梦想、情绪的管理等内修的问题。可考虑做专门的心理培训。——第四种模式
其实目前的混沌状态,个人觉得是比较好的,因为没有规定和限制,每一个参加内训的员工都可以提出自己任何方面的困惑,这样很多问题便可以及时得到解决。当然这样的模式只能对参加人数进行限制,否则很容易低效率。


二、音译内容摘录
中层干部培训(一) 树生2011.11厦门

目前内训集中讨论的要点:

·高中基层定位:九字诀。(“王”字,中间一竖靠执行)在其位谋其政。
发问:遇到质疑和反馈怎么办?——可以参与协商,但不直接干预。先做好本分。
下属的成长:允许犯错,时间成本,关注一点一滴的进步
沟通!

·吴狄雄对中层干部的期望
成为是企业的猎头,企业的人才生产中心。
我们希望如果每个人都能这样做的话,每个中层干部能为你下面的人争取更多的利益,同时也愿意相信他们,一起来。你刚刚说到的我要你一年搞定,你三年才做得到,因为你没有沟通、没有理解。你要给下面的同事信心,说我的部门,我提供我的想法、计划后,我告诉你可能现在我一年搞不定,但是两年我会达到一个什么样的进步。这时候整个团队就活起来了。这就不是靠制度来管理人,而是每个人把这个地方当成自己成就自己的一个平台的时候,那这个企业的下属的创造力跟西方的制度下的人相比会大很多。哪怕世界五百强,五百强又怎样?稻盛和夫到47岁才开始真正创办自己的企业,到现在80几岁了,短短多少年时间?三十年时间,由零到两家世界五百强。

·关于国外企业文化与中国企业文化的看法:
吴狄雄:国外它是一个企业型的文化,就是所有的按照制度下来,同时因为他推行整个制度,他有大量的中介、律师、监管。美国一年的产值里面有接近五分之一是花在中介监督跟这方面的费用去的。而中国的文化,我们更多的是人情社会,中国人并不大愿意用这种制度来管理,注重人情,同时我们大多数企业没有完善的西方制度,或监管或劳动法的完善,包括对企业的监督啊,或者对公司里整个系统,对每个同事的绩效等严密监督,去培训跟进,我们都没有。如果按西方的这种制度来,就变成了你既缺乏执行,愿意按照这种制度执行的这种人的本性,又缺乏监督,同时缺乏完好的制度,这是一个企业的规范制度都没有的情况下,企业就是一团散沙。
韦树生:稻盛和夫飞企业哲学——你有一个框架讲人情之余,你也要知道自己该做什么事。我们并不是用西方那种压迫的理论,让你按照直线的执行去做,而是在做的过程中让每个人清晰地知道自己该做什么,我在哪个层次,要站在哪一个角度。只是说这样是一个框架。
·企业的凝聚力:需要不断链接和包容——树生


·内训中员工提的问题:这些是否也是你的困惑?如果是,赶紧去阅读内训音译吧!
实操上的困惑:
允许员工成长有一个时间,但是公司的发展要求他现在就要发生质变,如何权衡?——树生:这是惯性思维啊,都想一步登天,都不愿意不断地进行改良。要关注到他一点一滴的进步。
吴狄雄:重要的我每天都尝试着改变,用更好的方式在做。慢慢等,就会越来越好。
2.一个人想进入一家公司,他的心态,一般情况下,我觉得不是太重要。因为他要进这个公司肯定是为了一份工作、一份收入。