试错 • 分享 • 担当

 

/Austin

 

欧盟危机经济悬崖十八大”……一系列的关键词,谱写了2012宏观环境的主旋律。

产品涨价竞品降价水货横行”……。一个个因素,让本来已寒气逼人的微环境显得雪上加霜。

而在格兰阁内部,则是人事结构震荡重整”……

2012,好一个复杂的年份,貌似危机四伏,却也成为过去。

在辞旧迎新的2013年初,回首过去一年,其实更多地是感受到了一股涅槃重生的力量。感恩2012,让公司高层内部在纠结碰撞中拓宽了彼此的视角,让相互间的交流从过往仅局限于业绩的探讨逐步延伸到了对价值观的思考,让习惯性地追逐外部机会的模式,渐渐演化出了向内求的行为习惯。

2013对于格兰阁,将是一个建立企业价值观的年度,也将是一个打造企业生态系统的年度。而在这一切开始之初,我觉得有必要向每一位关心格兰阁的同事和伙伴们分享我们之前经过激烈探讨后所达成的共识。

我们是在打造一个企业,而不是在经营一门生意。

首先我所理解的"生意",是就事论事的讲究赚与赔,是更多的讲究一个时段内的投资回报比,是更多信奉一个时期内的以结果为导向,以成败论英雄。而能长期经营好一门生意的人,也一定是对天时地利人和能把握得恰到好处的有智慧的人。

而我所理解的"企业",它具备成长性,它可以享受收获的喜悦也理应经历挫折与失败的痛楚,它在任何境况下均须关注自身内在系统的发展(即部门间,人与人之间),进而能够洞察并抓住无处不在的时机得以顺势而为。它将内部的每一位员工及其由他们体现出来的企业文化(而不是口号喊出来的)视为自己得以存在的理由而对之承担更多的责任,它对外面的社会亦应像自己生活的环境一样为其承担尽可能多地义务……

我所追求的格兰阁状态,是更多的人(企业内部的或外部的,行业内部的或外部的,营利性的或非营利性的),均能将其视为一个自身拥有的平台;是在顺境中能思考如何更好地完善自己,在逆境中能够坦然面对一切厄运并积极寻求突破点;是将经营的成败视为自身追逐不断完善过程中理所当然的结果,而不是追求的唯一目标,其更关注的是自我的系统成长和持续学习对大势的把握……

以上,对大多数人来说都会觉得很虚,因为它看起来更像是修行。那么,我想分享的第二点,是关于"我们要不要理想化"的探讨。

理想化,是对貌似不合常规的想法贴上的"最客观"的标签。但所谓的常规就是小米加步枪怎么也打不过飞机大炮!

当我们提出"千店计划",即在全国范围内用3年的时间构建1000家聚酒体验店!当我在2012年华南中秋后的聚会上,对着100多位同事提出我的"525"计划,即我制定给自己的3年规划,是让公司内部出现50位年收入达到20万,20位年收入达到50万的同事!……"不可能!""理想化!"等各式有声或无声的标签如期而至。

其实,从大多数人的角度出发,他们都是对的,因为那仅仅是一个近乎不可能的结果。于是,他们很理智地选择了放弃,甚至干脆想都不去想了。

然而,当我们把目光放在别人眼中的不可能时,我们开始思考为什么不可能?是我们的财力不够,还是我们的平台太小?是我们的经验不足,还是我们的人才储备不够?。。。我们具备什么?我们可整合借力什么?我们还差什么?怎么办?。。。一个个的自问自答,我们早已不纠结于结果的可行性,而是致力于要达到那样的结果,我们如何提升自己,而在时间限度内,紧迫感让我们必须时刻去思考我们的时间管理能力,我们的高效性,我们多项目同时运作的能力……每一天,我们都在挑战着自己的极限。

而结果呢?当别人在惊讶于我们步伐越来越快时,他们仍坚信他们之前所认定的不可能,而很少将这两者作深度的关联。其实,所谓"取伐其上得其中,取伐其中得其下",即是当我们按自己所认定的规划来要求自身各方面的提升时,且是略带"强迫症"的追逐提升时,目标的成败早已抛之脑后,换来的却是坚信功到自然成的信念及由此引发的自内而生的无穷推动力。

说到这里,对于大多数同事来说,那也是公司内少数人能够乐在其中的事情。如何让更多对此有兴趣却又无从着力的同事参与进来呢?

我想在2013年初步提出格兰阁的核心价值观,即"试错!分享!担当!"

 

试错

 

试,即试验,是有准备有规划地去进行大胆地尝试,并对其结果进行总结分析,为进一步的试验奠定基础。错,即错误或失败,其以试验为前提,对其再坏的结果均抱有积极的态度,甚至是乐观的。

所以,我们将强调的"试错",是鼓励大家大胆去思考,且不停留于几个点子上,而是对其可行性和需要哪方面的资源进行考究,最终能够为自己争取公司的支持提出系统方案。但最终,就算获不得通过,或得到同意后却得不到预期的结果,甚至是相反的结果,那也是非常值得的尝试,它将推动着内部团队的思考能力和执行力,乃至领导力的提升。因此,我们对这一类型的方案将会给予更多的鼓励和实质的支持,对于其结果则更多采取宽容和乐观的态度。

 

分享

 

     过去一年,从"干部储备班","G种子","职规组",到内刊及公司会议上,都在倡导着"越分享越成长!"而这种分享的文化,确也已经越来越多地见诸于同事们的身体力行中。因此,尽管此次将其正式纳入我们的价值观中,对其的阐述,我希望是留给有兴趣的同事,让更多人参与进来探讨。

 

担当

 

    非常通俗的一个词,但却是我们在高速发展中最必须贯彻给每一位同事的!格兰阁人已经超过200位,相信随着计划中的拓展,很快400,800,。。。而当我们成天对着自己说"享酒享生活!"时,如何让每一位格兰阁人真正能有这种生活方式的选择?

    这必须是一个非常强盛的团体!

在这么一大家子中,来自不同文化背景和年龄层次的聚集,能让我们因多元化的个性组合激荡出更多的精彩。然而,尽管我们尊重个性,但我们更须强调共性!其中,"担当"一词,即是我们希望每一位格兰阁人均能做到的。前面提到的"试错",对其整个过程的思考和把握,对其事后的总结分析,包括对每一位参与者是否能获得成长的监控,等等,都必须有人予以担当。哪怕是"分享",那也是站在确实是希望更多人能够得以借鉴的角度,以让大家获得成长为基本态度,而采取的行动。其中,是否对受众有所助益,则是分享者所需要的担当。

那么,在工作关系中,高层对整个公司的发展,对每一位同事的职业生涯,对股东,对合作伙伴,对格兰阁的相关利益各方均应作为公司的整体代表予以担当!这一类的担当,将体现在对方向的决断和明晰,对远景的规划和描述,对外部资源地挖掘和整合,对内部力量的关注和思考,对内部规则的倡导和贯彻,对关键问题最终地考量和裁决。

而中层所应担当的,是对直属高层意见地落实及其反馈,其中的落实包括提出不同意见予以探讨,甚至据理力争;其中的反馈包括不能等到结果产生才来承担责任,而是在落实过程中关注相关环节,在靠一己之力未能解决时,得以及时向高层反映并申请支持。最为承上启下的中层,其对下属的担当则应体现为对外,部门或项目责任在于自身;对内则关注下属的工作效率和成长规划,以及不同个体间的沟通与协作。

基层同事,其实可以代表公司的每一位不论级别的个体,应为自己担当!为自己的每一天负责,对自己与他人的关系负责,对自己与公司的关系负责,对自己的成长和收入负责。只有愿意为自己担当的人,才可能凡事先向内求,去思考如何通过改善自己来赢得更多的外部机会。每个人都能够为自己开始担当,Ta才可能意识到自己必须先对周边的人和事予以担当,才可能获得周边资源的支持。也只有意识到这点,我们对同事,对客户,对一切信赖我们的伙伴的担当才不会成为空话。于是,我们将会更加注重分享,并思考分享的内容是否对Ta人有利,我们将更有底气去试错,因为我们为之经过了深刻的思考和探讨,并愿意在试的过程中去不断检查,并在遇到不尽如意的结果时,仍能致力于让其变成有价值的学费。

在格兰阁价值观被大家逐步认可并将其上升为自己的信念的过程中,我们会发现原来那么多的别人眼中的不可能,将是非常有意义地值得挑战的趣事。那么,享酒享生活,将不仅仅是我们对生活方式的选择,更将会成为我们应对一切顺境与逆境的心态!

共勉,每一位格兰阁人!